«Одна голова хорошо, а две лучше». Но мы уже видели, что при групповом мозговом штурме идей рождается меньше, чем когда те же люди думают поодиночке (см. «Конвергентное и дивергентное мышление: как они связаны»). Тогда в чём польза групп? Исследования последних десятилетий выделили условия, при которых коллектив справляется лучше.
Коллективный интеллект
Анита Вулли, Кристофер Чабрис, Алекс Пентланд, Николас Хэшми и Томас Мэлоун в 2010 году в журнале Science описали эксперимент с почти семьюстами участников, объединённых в группы по два-пять человек. Группы решали разные задания: головоломки, согласование, брейнсторминг, моральные суждения, расчёты. Оказалось, что результаты групп в разных заданиях коррелируют, как у отдельных людей. Выделили общий фактор «коллективного интеллекта». Он слабо зависел от среднего IQ членов группы и от IQ самого сильного участника. Зато был связан с тремя признаками:
- чувствительность участников к состоянию других (в тесте на чтение эмоций по глазам);
- равномерность участия в разговоре, когда никто не доминирует;
- доля женщин в группе (вероятно, за счёт более высокой социальной чуткости, а не пола как такового).
Результат ярок, но последующие проверки на других выборках дали неоднозначные результаты, и делать выводы стоит осторожно.
Разнообразие
Люн Хонг и Скотт Пейдж (2004) на математической модели показали, что группа разнообразных решателей может превзойти группу самых сильных, если разные люди используют разные подходы: поиск выходит из ловушек, в которые попадает однородная команда. Модель критиковали за упрощения, а эмпирические данные о пользе разнообразия смешанные: оно помогает при сложных, нестандартных задачах и при условии, что команда умеет общаться, и мешает при слабой координации.
Несогласие полезно
Шарлан Немет (1986) показала, что мнение меньшинства заставляет большинство думать шире и находить больше решений, даже если оно ошибочно. Группа, где все согласны, быстро приходит к решению, но реже находит лучшее (см. «Эффект группового мышления»).
Психологическая безопасность
Эми Эдмондсон (1999) изучала больничные бригады и обнаружила парадокс: команды с лучшими показателями сообщали о большем числе ошибок. Ошибок у них было не больше, но они не боялись о них говорить. Общее убеждение, что здесь можно высказываться, спрашивать, признавать ошибки без наказания, назвали психологической безопасностью. Без неё лучшие идеи остаются невысказанными.
Практические выводы
- Сначала пусть каждый подумает в одиночку и запишет идеи, затем делитесь.
- Следите, чтобы говорили все, а не двое самых активных.
- Привлекайте людей с разным опытом и поощряйте возражения.
- Отделяйте генерацию идей от оценки.
- Награждайте за вопросы и признание ошибок.